Η Rosa Parks και η δύναμη της πεταλούδας

Η Rosa Parks ήταν μια Αφρο- Αμερικανίδα, που ζούσε την δεκαετία του '50 στο Montgomery της Alabama και εργαζόταν σαν γραματέας στο τοπικό τμήμα του NAACP, μιας οργάνωσης για τη προάσπιση των δικαιωμάτων των εγχρώμων των ΗΠΑ. Την εποχή εκείνη, ο φυλετικός ρατσισμός ήταν θεσμοθετημένος στον (λευκό) αμερικάνικο Νότο και ήταν σχεδόν αδύνατο για έναν έγχρωμο να μπορέσει να γραφτεί στους εκλογικούς καταλόγους και να ψηφίσει. Μάλιστα, η καθημερινή ρουτίνα ταπείνωσης αποτελούσε μέρος της ρατσιστικής δομής της κοινωνίας. Για παράδειγμα, τα λεωφορεία είχαν χωριστά τμήματα, ανάλογα με το χρώμα των επιβατών τους: οι πρώτες σειρές ήταν κρατημένες για λευκούς, ενώ οι μαύροι (που αποτελούσαν το 75% του επιβατικού κοινού) ήταν υποχρεωμένοι να κάθονται πίσω. Τα τμήματα αυτά δεν ήταν σταθερά, αλλά καθορίζονταν από ένα κινητό χρωματικό "φράκτη", που υποχρέωνε τους μαύρους επιβάτες να μετακινούνται προς τα πίσω όσο λευκοί επιβάτες έμπαιναν στο λεωφορείο. Καθώς δε τους απαγορευόταν να στέκονται όρθιοι στο διάδρομο δίπλα σε θέσεις λευκών, συχνά υποχρεώνονταν να κατεβαίνουν από την πίσω πόρτα, όταν δεν υπήρχαν άλλες θέσεις ή χώρος ορθίων, ασχέτως εάν είχαν πληρώσει ήδη εισητήριο.

Την 1η Δεκεμβρίου 1955, η Rosa Parks αισθανόταν πολύ κουρασμένη, ύστερα από μια μέρα εξοντωτικής δουλειάς κι όταν πήρε το λεωφορείο της επιστροφής, κάθισε σ' ένα από τα πρώτα καθίσματα για μαύρους, κοντά στο μέσο της καρότσας. Λίγες στάσεις μετά κι ενώ όλες οι θέσεις για λευκούς είχαν γεμίσει, ο οδηγός της ζήτησε να σηκωθεί και να δώσει τη θέση της σ' ένα λευκό άντρα κι εκείνη αρνήθηκε. Όπως δήλωσε αργότερα, "ο άσχημος τρόπος που μας αντιμετώπιζαν δεν ήταν δίκαιος και με είχε κουράσει. Ήξερα ότι υπήρχε περίπτωση να με κακομεταχειρστούν, αλλά την ίδια στιγμή μου δινόταν η ευκαιρία να κάνω αυτό που ζητούσα από τους άλλους να κάνουν". Ως επακόλουθο της στάσης της, συνελήφθη και 4 μέρες αργότερα οδηγήθηκε σε δίκη (διάρκειας 30'), όπου καταδικάσθηκε σε πρόστιμο. Οι αφροαμερικάνοι της πόλης ξεκίνησαν ένα ιστορικό μποϊκοτάζ των λεωφορείων, που διήρκεσε 381 ημέρες: πήγαιναν στις δουλειές τους με τα πόδια και αργότερα έφτιαξαν έναν αυτοσχέδιο συνεταιρισμό αυτοκινήτων. Παρά τις πιέσεις που δέχονταν από το σύστημα της λευκής εξουσίας, έμειναν ειρηνικοί και επέφεραν σημαντικές οικονομικές ζημιές στο σύστημα μεταφορών της πόλης. Οι λευκοί όλης της χώρας άρχισαν να δίνουν προσοχή στο θέμα και γρήγορα ο αγώνας κατά των διακρίσεων εστιάσθηκε πάνω στο πρόβλημα των συγκοινωνιών. Το 1956, το Ανώτατο Δικαστήριο των ΗΠΑ κήρυξε τις διακρίσεις αυτές αντισυνταγματικές.
Όπως σχολιάζει ο David Peat στο βιβλίο Μια αιρετική άποψη για το Χάος, την συγκεκριμένη μέρα η Parks δεν είχε ιδέα ότι η πράξη της θα ήταν το ξεκίνημα μιας επανάστασης. Βίωνε απλώςτην αλήθεια της στιγμής: ήταν ένα κουρασμένο, σκληρά εργαζόμενο ανθρώπινο πλάσμα, που είχε το ίδιο δικαίωμα στη θέση με τον λευκό άντρα που απαιτούσε να σηκωθεί για να καθίσει εκείνος. Η αλήθεια της Rosa Parks δημιούργησε ένα χάσμα στη συνέργεια που κρατούσε σε συνοχή το σύστημα του Montgomery, καθώς οι μαύροι πολίτες κατανόησαν ότι αν ήθελαν να μετασχηματίσουν τον οριακό κύκλο του συστήματος που τους έπνιγε, δεν μπορούσαν να αντιλαμβάνονται τους εαυτούς τους ξεχωριστά από την λευκή κοινότητα. Δεν είναι ποτέ δυνατό να γνωρίζουμε - ίσως και να μη μάθουμε ποτέ - το άμεσο αποτέλεσμα μιας δράσης, παρόλες τις αναλύσεις που κάνουμε προκαταβολικά, ίσως για να τεκμηριώσουμε (νομιμοποιήσουμε) μια προειλημμένη απόφαση - στάση μας.
Μπορούμε όμως να λειτουργούμε με βάση την αλήθεια της στιγμής, την ειλικρίνεια και την ευαισθησία, έχοντας κατά νου ότι η αλλαγή δεν προκαλείται ποτέ από ένα μόνο άτομο, αλλά από την ανάδραση μιας πρωτοβουλίας μέσα στο σύστημα. Ας το έχουν αυτό υπόψη οι policy planners και οι διάφοροι άρχοντες, που γυρεύουν προκατα- βολικές αποδείξεις και εγγυήσεις επιτυχίας μιας καινοτομικής ιδέας. Γιατί, όπως συμπληρώνει ο D. Peat, "η συνείδηση είναι ένα ανοικτό σύστημα, όπως ο αέρας. Σχηματίζεται από την γλώσσα, την κοινωνία και όλες τις καθημερινές αλληλεπιδράσεις. Ο καθένας μας είναι μια πλευρά (άπ-οψη) της συλλογικής συνείδησης του κόσμου, τα περιεχόμενα της οποίας μεταβάλλονται διαρκώς από τις δυνάμεις του χάους που εκφράζουμε. Ένα άτομο ή μια μικρή ομάδα μπορεί να ασκήσει μια βαθιά και σύνθετη επίδραση σε ολόκληρο τον κόσμο".

Τρόποι μάθησης - δράσης και καινοτομία

Όταν βρισκόμαστε σε καθεστώς φόβου, πίεσης ή άγχους, οι πράξεις μας τείνουν προς ότι μας είναι ή φαίνεται οικείο και ασφαλές κι αυτό συμβαίνει τόσο σε ατομικό όσο και σε συλλογικό επίπεδο.
Η τάση αυτή οδηγεί σε έναν περιορισμένο τρόπο μάθησης, που όπως αναφέρουν οι P.Senge, C.O.Scharmer, J.Jaworski και B.S.Flowers στο βιβλίο τους Presence: An exploration of profound change in people, organizations, and society, λέγεται reactive learning (ανακλαστική μάθηση). O τρόπος αυτός μας μαθαίνει (ή μας επιβεβαιώνει) πώς να αντιδρούμε σε καταστάσεις όπου δεν έχουμε δυνατότητα παρέμβασης και κυριαρχείται από ένα είδος “επιστράτευσης” συνηθισμένων μοντέλων σκέψης-μοτίβων αντίληψης. Μοιάζει πολύ με τη γνωστή διαδικασία του downloading (κατέβασμα, φόρτωμα), μια που μας επιτρέπει να εξακολυθούμε να βλέπουμε τον κόσμο μέσα από τις ίδιες στατικές κατηγορίες (σαν να πρόκειται για τα αγαπημένα μας αρχεία μουσικής, φωτογραφιών ή κειμένου που επίσης κατεβάζουμε). Έτσι αισθανόμαστε άνετα και οδηγούμαστε σε προδιαγεγραμμένες αντιδράσεις και συμπεριφορές, όπως άλλωστε συχνά αναμενουμε και από τους άλλους, δηλαδή χωρίς εκπλήξεις! Κλεισμένοι λοιπόν σ’ ένα ιδιότυπο κουκούλι, ενεργούμε περισσότερο για να υπερασπίσουμε τις αντιλήψεις και τα ενδιαφέροντά μας, παρά για να επικοινωνήσουμε με τον κόσμο και να έχουμε ουσιαστικά αποτελέσματα.

Εναλλακτικά προς το downloading υπάρχει ο στοχασμός και η εμβάθυνση του επιπέδου μάθησης, που δημιουργεί μια αυξημένη ενημερότητα του ευρύτερου συνόλου - πλαισίου, όπως αυτό είναι και όπως εξελίσσεται. Ο τρόπος αυτός οδηγεί σε πράξεις και συμπεριφορές που ευνοούν και διευκολύνουν την συμμετοχή και την δημιουργία εναλλακτικών σεναρίων μέλλοντος. Στην πρώτη περίπτωση υπάρχει απλώς αντίδραση ή επανάληψη (re-action) κάτι παλιότερου, ενώ στην δεύτερη συμβαίνει συν-δημιουργία. Ακολουθώντας την ορολογία της θεωρίας του Χάους, η πρώτη περίπτωση αντιστοιχεί στον οριακό κύκλο, ενώ η δεύτερη στην δύναμη της πεταλούδας και την πραγμάτωση του ανέλπιστου.
Όπως αναφέρει ο Brian Arthur από το Santa Fe Institute, “κάθε βαθιά καινοτομία βασίζεται σε ένα εσωτερικό ταξίδι, που οδηγεί σ’ ένα βαθύτερο μέρος, απ’ όπου η γνώση έρχεται στην επιφάνεια”. Αυτό το ταξίδι βρίσκεται στην καρδιά της δημιουργικότητας, είτε πρόκειται για τέχνη, για business ή για επιστήμη. Πολλοί επιστήμονες και επιχειρηματίες έχουν αντιληφθεί τη σημασία του δεύτερου δρόμου, που τον ακολουθούν αιώνες τώρα οι καλλιτέχνες, ξεκινώντας από διαφορετικές αφετηρίες (γνωσιακές εμπνεύσεις ή πρακτικές διαισθήσεις), παραμένουν όμως σε χωριστά μονοπάτια και μιλούν χωριστές γλώσσες. Μόνο αν ακολουθήσουμε συνδυασμένα τον δεύτερο αυτό δρόμο μπορεί η κατάσταση να αλλάξει από την αναπαραγωγή του παρελθόντος στην εκδήλωση ενός αναδυόμενου μέλλοντος.

Το Χάος και η συνάντηση με τον βαθύτερο Εαυτό

Τα περισσότερα πράγματα που θεωρούμε δύσκολο να αντιμετωπί- σουμε είναι αυτά που φοβόμαστε ή εκείνα που μας έχουνε μάθει να φοβόμαστε. Ένα από αυτά είναι και η παραδοχή της αποτυχίας. Η κυρίαρχη όμως σήμερα κουλτούρα δεν αφήνει περιθώρια για κάτι τέτοιο, προβάλλοντας με πολλούς και διάφορους τρόπους το πρότυπο του του τέλειου και αλάθητου επαγγελματία, οικογενειάρχη, πολιτικού κλπ. Κι οταν κάπου υποχρεώνεται να παραδεχθεί λάθη και ατέλειες, αυτό γίνεται μ' έναν τρόπο που συνοδεύεται από μυριάδες δικαιολογίες, μεταθέσεις ευθυνών και υποσχέσεις που δεν μέλλει ποτέ να γίνουν πράξη. Όσο πιο ισχυρό το στερεότυπο του ατσαλάκωτου, τόσο πιο υποκριτική η διαδικασία της "αυτοκριτικής".
Οι θεωρίες της Μη Γραμμικότητας έρχονται να μας απελευ- θερώσουν από αυτό το βάρος και να μας ξαναχαρίσουν την φυσική αθωότητα και την έμφυτη δημιουργικότητα, που απωλέσαμε στο κυνήγι της απόδοσης και του ελέγχου. Τις τελευταίες δεκαετίες αρκετές είναι οι φωνές που υποστηρίζουν ότι ο γραμμικός - μηχανιστικός τρόπος δεν είναι ο μοναδικός. Για παράδειγμα, ο David Peat στο βιβλίο του Μια αιρετική άποψη για το Χάος στη καθημερινή μας ζωή (Seven life lessons of Chaos: Timeless wisdom from the science of change) συσχετίζει την έλλειψη δημιουργικότητας με την προσκόλληση στην ανάγκη για εξουσία και έλεγχο (που τον χαρακτηρίζει ως το κύριο φετίχ του σύγχρονου δυτικού πολιτισμού) και στον φόβο του λάθους. Υποστηρίζει ότι "για το Χάος το λάθος δεν είναι ανεπιθύμητο, αλλά μια απρόσμενη διακλάδωση, μια στιγμή αλήθειας, που μπορεί να είναι η έναρξη μιας νέας αυτο-οργάνωσης, μιας νέας τάξης". Προτείνει την συνεργασία με το χάος, που μας δίνει τη δυνατότητα να ζούμε όχι ως ρυθμιστές της φύσης, αλλά σαν δημιουργικοί συνεργάτες και σημειώνει ότι εκεί βρίσκεται ο πληρέστερος εαυτός μας.
Δύο Αμερικάνοι πανεπιστημιακοί έρχονται να συνηγορήσουν στη προσέγγιση της μη γραμμικότητας στην οργανωσιακή ζωή. Ο Jeffrey Goldstein στο βιβλίο του Η Επιχείρηση χωρίς δεσμά (The Unshackled Organization: Facing the Challenge of Unpredictability through Spontaneous Reorganization) προτείνει τον πειραματισμό με καταστάσεις at the edge, δηλαδή μακριά από τη γνωστή ισορροπία του συστήματος. Εκεί το ακροατήριο εγκαταλείπει τις παραδοσιακές πρακτικές του και εξετάζει λάθη, παραλείψεις και γενικώς αποκλίσεις από τη πρότυπη διαδικασία (δηλαδή όλα όσα θεωρούνται οργανωσιακά παράσιτα), με στόχο να ενισχύσει τις διαφορές που έχουν πάντα κάτι να μας πούνε και να ανακαλύψει νέες οπτικές, οι οποίες με τη σειρά τους θα επιτρέψουν στον οργανισμό να αυτοπροσαρμόζεται. Ο William Torbert, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο Action Inquiry που περιγράφει στο ομώνυμο βιβλίο του, αναζητά ανάμεσα στα στελέχη ενός οργανισμού εκείνο το άτομο που θα αναλάβει την ηγετική πρωτοβουλία να γίνει τρωτός μπροστά σε όλους. Αυτή η κρίσιμη στιγμή, που αποτελεί ένα κατώφλι ανάμεσα στην έως τότε γραμμικότητα και στο μη γραμμικό θαύμα που ξεκινάει, απελευθερώνει όλο το ακροατήριο, οδηγώντας το στη κοινή αποδοχή και το μοίρασμα της τρωτότητας και στο άνοιγμα νέων οπτικών - νέων προοπτικών.

Από ψυχολογικής (Γιουνγκιανής) πλευράς, το Χάος είναι η Aνιμα που εισβάλλει σαν πλημμυρίδα στην οργανωσιακή ζωή. Ανακατεύει τα τυπικά πλάνα, τις συμβατικές υποθέσεις και τα επίσημα δόγματα του οργανισμού, που οι άνθρωποι υιοθετούν για να διατηρήσουν τη αίσθηση του ελέγχου και της "λογικής" στον κόσμο (τους). Η άνιμα λειτουργεί σαν κρυφή γνώση και φορέας πνευματικών αξιών και παράγει διαθέσεις, ενώ ο άνιμους γνώμες. Μοιάζει με τη χαοτική ορμή της ζωής, που σαν γυναίκα μέσα από απρόβλεπτα ξεσπάσματα, μπορεί να παρασύρει στη δημιουργία, αλλά και την καταστροφή. Η συνάντηση του Άνιμους με την συλλογική Σκιά και την Άνιμα (Ψυχή) του οργανισμού είναι που εμπλουτίζει τον τελευταίο και τον ολοκληρώνει.
Αυτή είναι η σημαντικότερη πρόκληση στο σύγχρονο management: να εμπλουτίσουμε την αποσπασματική οπτική μας και να ξυπνήσουμε την δημιουργικότητά μας, χωρίς να καταστρέψουμε το δημιούργημά μας. Κάτι τέτοιο όμως είναι αδύνατο να το πετύχουμε με τις παραδοσιακές διαδικασίες "διαχείρισης ποιότητας", που (ακόμη δεν βλέπουμε ότι) δεν μπορούν να επιβληθούν εκ των άνω σε έναν ζωντανό οργανισμό. Γιατί, αν δεν μάθαμε τίποτα από την εμπειρία του Quality Movement, ας δώσουμε λίγη προσοχή στον J. Goldstein που μας θυμίζει ότι "δεν μπορείς να βάλεις καινούργιο κρασί σε παλιά ασκιά, γιατί ξυνίζει"!