Μεταμορφώσεις για όλους, γρήγορα, εύκολα και οικονομικά!

-Βαρεθήκατε το σπίτι σας; Αλλάξτε το μ' ένα τηλεφώνημα. Το ειδικευμένο συνεργείο μας θα σας προτείνει ό,τι ταιριάζει καλύτερα στο χώρο σας! -Φαίνεστε γερασμένη ενώ είστε πολύ νεώτερη; Σας ενοχλεί κάτι στην εικόνα σας; Αλλάξτε το μ' ένα τηλεφώνημα. Οι ειδικοί μας θα σας ξαναδώσουν τη χαμένη σας γοητεία και θα ανανεώσουν και τη γκαρνταρόμπα σας!

Τρεις εκπομπές που παίζονται στα κανάλια αυτο τον καιρό, μιά κοινή υπόσχεση που δίνουν ανά τους αιώνες όλοι οι πωλητές του κόσμου: "γρήγορα, χωρίς κόστος και κόπο, θα φροντίσουμε εμείς γι αυτό!". Μια υπηρεσία που υπόσχονται κι οι κάθε λογής σύμβουλοι και διαχει- ριστές της αλλαγής: οργανωσιακής, οικονομικής, πολιτικής, ακόμα και κοινωνικής (οι αθεόφοβοι)... Όλα μπορούν να γίνουν όπως πρέπει, με ακρίβεια και χωρίς πολλή φασαρία, φτάνει να υπάρχει τεχνογνωσία και αποφασιστικότητα. Η σχεδιασμένη αλλαγή στο απώγειό της. Όμως, παρ' όλο που τα πράγματα δεν εξελλίσσονται ποτέ έτσι, η υπόσχεση εξακολουθεί να πουλάει. Γιατί άραγε;
Αν και βαθιά μέσα μας όλοι γνωρίζουμε ότι παίρνει καιρό να γίνει η κάμπια πεταλούδα κι ότι η γέννα παίρνει εννιά μήνες (ή το λιγότερο επτά) και έχει πόνους, συνήθως δε είμαστε έτοιμοι να δεσμευθούμε για την αντίστοιχη διαδικασία της μεταμόρφωσης και τον χρόνο που απαιτεί. Γι αυτό και ελπίζουμε πως ίσως σταθούμε τυχεροί και ένα μαγικό ραβδί μας φτιάξει εξωτερικά (μια που όλα εκεί παίζονται σήμερα), χωρίς να χρειαστεί να μπούμε σε πολύ κόπο...
Σε μια βιωματική άσκηση που κάνουμε στα σεμινάριά μας, οι ομάδες των συμμετεχόντων ταξινομούν φλέγοντα ζητήματα της καθημερινό- τητάς τους, αναλόγως του τρόπου που θεωρούν κατάλληλο για τον χειρισμό τους, εκφράζοντας έτσι ανάγλυφα τις βαθύτερες αντιλήψεις και προσδοκίες τους γι αυτά. Με στατιστικό δείγμα 1000 και πλέον ατόμων έως τώρα, η συντριπτική πλειοψηφία πιστεύει ότι η ελπίδα για αλλαγή είναι κάτι αδύνατο, άπιαστο. Πιστεύουν ότι οι όποιες αλλαγές δεν περνούν από το χέρι τους, αλλά είναι υπόθεση κι ευθύνη κάποιων από ψηλά ή απ' έξω κι ότι έως τότε θα συνεχίσουν να κάνουν ότι τους λένε (και ότι τους κάνουν). Είναι τόσο επαναλαμ- βανόμενο αυτό το μοτίβο και τόσο στερεότυπη η "δικαιολόγησή" του, που γίνεται κυριολεκτικά ανυπόφορο κι ίσως γι αυτό λειτουργεί σαν μαύρη τρύπα: μας βυθίζει περαιτέρω σ' έναν κόσμο χωρίς αύριο, στον οποίο καταδικάζουμε και τους γύρω μας, εκείνους στους οποίους συνήθως αποδίδουμε την ευθύνη των δικών μας επιλογών.

Στοχοθεσία και ενημερότητα

Εδώ και έναν αιώνα περίπου ξέρουμε από την κβαντική φυσική ότι ο παρατηρητής επηρεάζει το πείραμα, δηλαδή εστιάζοντας σ' έναν στόχο, χάνουμε χρήσιμες και κρίσιμες πληροφορίες. Επειδή τα πολλά λόγια περιττεύουν, δείτε αυτό το βίντεο και κάντε το τεστ ενημερότητας που σας προτείνει.

Το κρυμμένο δυναμικό

Αρκετές φορές στα σεμινάρια που κάνουμε για συγκρούσεις και διαπραγματεύσεις, κάποιοι από το ακροατήριο εκφράζουν τη πεποίθηση ότι τα πάντα είναι απλώς ζήτημα συσχετισμών, που μάλιστα είναι προκαταβολικά δεδομένοι, οπότε "πού να τρέχεις τώρα"... Αντί άλλης απάντησης ή ανάλυσης, να μια ιστορία από το Anecdote site, όπως την απέδωσε και την ανέβασε στο blog του ο Δημήτρης Δημητριάδης.

Ένα αγόρι γεννήθηκε δίχως δεξί χέρι. Όταν έγινε εννέα ετών, ζήτησε από τους γονείς του να ξεκινήσει μαθήματα καράτε. Εκείνοι ένιωσαν μεγάλη ικανοποίηση και σύντομα το αγόρι άρχισε να πηγαίνει στην τοπική σχολή καράτε. Το αγόρι ήθελε να λάβει μέρος σε κάποιους αγώνες και ρώτησε τον δάσκαλό του εάν αυτό ήταν εφικτό. Ο δάσκαλος του είπε ότι θα μπορούσε να λάβει μέρος σε αγώνες εφόσον τον άκουγε προσεκτικά και τον εμπιστευόταν. Ο δάσκαλος έδειξε στο αγόρι μία και μοναδική κίνηση. Το αγόρι, με μεγάλη αφοσίωση, προσπάθησε να μάθει την κίνηση, σύντομα όμως άρχισε να ανησυχεί γιατί τα άλλα αγόρια μάθαιναν μία σειρά από κινήσεις ενώ εκείνο μονάχα μία. Ζήτησε τότε από τον δάσκαλό του να του δείξει και άλλες κινήσεις, εκείνος όμως του αρνήθηκε ζητώντας να συνεχίσει να ασκείται στην μοναδική κίνηση που του είχε δείξει. Όταν ξεκίνησαν οι αγώνες το αγόρι κέρδισε τον πρώτο και τον δεύτερο γύρο του τουρνουά και τελικά όλους τους αγώνες του πρωταθλήματος. Το αγόρι ήταν μπερδεμένο. Πώς τα είχε καταφέρει; Ρώτησε τον δάσκαλό του πώς ένα αγόρι με ένα χέρι και μόνο μία κίνηση κατάφερε να κερδίσει ένα τουρνουά καράτε νικώντας τα άλλα παιδιά. Ο δάσκαλος χαμογέλασε και είπε στο αγόρι πως υπήρχε μόνο μία άμυνα για την κίνηση που είχε μάθει και αυτή περιελάμβανε το πιάσιμο του δεξιού χεριού του επιτιθέμενου.

Φροντίζουμε πριν από σας για σας

Ακούω και διαβάζω όλο και πιο συχνά τον τελευταίο καιρό γνώμες και αναλύσεις περί της "ανάγκης ή μη να υιοθετήσει ο δημόσιος τομέας σύγχρονες μεθόδους μάνατζμεντ και αντιλήψεις που θέτουν τον πελάτη στο επίκεντρο". Πολλά ίσως θα μπορούσε να πει και να αντιλέξει κανείς σχετικά, όμως μια που εδώ δουλεύουμε με τις ιστορίες, ας πω μία που έχω βιώσει πολλές φορές.

Τα τελευταία χρόνια που διδάσκω θέματα διοίκησης σε σεμινάρια του δημοσίου, είχα την ευκαιρία να συναντήσω περισσότερους από 1000 δημόσιους υπαλλήλους όλων των βαθμίδων και από πολλές πόλεις της Ελλάδας. Είχα λοιπόν την δυνατότητα να τους ζητήσω να μας πουν μια ιστορία που θεωρούν χαρακτηριστική των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν καθημερινά. Οι περισσότερες (8 στις 10) ιστορίες που λέγονται και δουλεύουμε μ' αυτές αφορούν ενδοϋπηρεσιακά ζητήματα ή προβλήματα με άλλες υπηρεσίες παρά με τους πολίτες. Κάποιοι λένε πως αν οι ιστορίες των υπαλλήλων μιας επιχείρησης δεν περιλαμβάνουν τους πελάτες τους, τότε το μέλλον προβλέπεται δυσοίωνο για την επιχείρηση. Εδώ βεβαίως προβλέπεται τέτοιο για τους ... πελάτες!
Είχα επίσης την ευκαρία να τους ρωτήσω ποιες κατά την γνώμη τους είναι οι σημαντικότερες λειτουργίες του μάνατζμεντ. Το αποτέλεσμα έως τώρα είναι εντυπωσιακό: 9 στις 10 φορές οι συμμετέχοντες "ξεχνούν" να αναφέρουν την λέξη επικοινωνία, ενώ μόνον 1 φορά σε 50 σεμινάρια ειπώθηκε ότι της στοχοθεσίας πρέπει να προηγείται η αποτύπωση των αναγκών (που όμως ερμηνεύονται ως υπηρεσιακές και όχι των πολιτών). Η λησμονιά της επικοινωνίας δεν είναι δα και παράξενη: μάτια που δεν βλέπονται γρήγορα ξεχνιούνται, πόσο μάλλον όταν "έχουμε πολύ δουλειά και μεγάλους στόχους να υλοποιήσουμε"... Όσο για τη στοχοθεσία, η εικόνα που μάλλον έχουν σχηματίσει είναι ότι έχει μια χροιά θεόπεμπτη - σαν να τη βάζει κάθε φορά ο ίδιος ο Φαραώ. Οι δε ανάγκες φαίνεται ότι καθορίζονται από τους ειδικούς, γεγονός που μου θυμίζει εκείνη τη γνωστή διαφήμιση των Αφων Λαμπρόπουλου: φροντίζουμε πριν από σας για σας!
Η πεποίθηση που πλέον σχηματίζω είναι πως πρόκειται για έναν ιδιότυπο εργασιακό αυτισμό, για τον οποίο, περισσότερο κι από τους ίδιους, ευθύνονται όλοι εκείνοι που τιμολογούν διακηρύξεις και μοντέλα χωρίς εφαρμογή (τα μεταξωτά βρακιά θέλουν κι επιδέξιους κώλους έλεγε η γιαγιά μου), αναπαράγοντας τελικά το μοτίβο του "τίποτα δεν αλλάζει εδώ". Κι αυτό είναι πολύ σοβαρότερο πρόβλημα κι από τον ίδιο τον αυτισμό, που κάποτε είναι και δημιουργικός.

Αυτο-επαληθευόμενη προφητεία

Ένα ανέκδοτο που μου είπε τις προάλλες ένας φίλος μου θύμισε την αυτο-επαληθευόμενη προφητεία στους οργανισμούς και τους πέριξ της (όποιας) εξουσίας χώρους. Το ανέκδοτο λοιπόν πάει ως εξής:
Σ’ ένα ινδιάνικο χωριό μαζεύτηκαν τον Μάϊο οι άντρες και ρώτησαν τον μάγο ‘‘τι χειμώνα θα κάνει φέτος, ήπιο ή βαρύ;’’. Ο γέρο-μάγος έριξε τα κόκκαλα, δεν του βγήκε όμως καθαρά η πρόβλεψη, γι αυτό και προτίμησε να πάει στα σίγουρα, οπότε τους είπε: ‘‘βαρύ’’. Ξεχύθηκαν λοιπόν οι ινδιάνοι στο βουνό τους κι άρχισαν να κόβουν δένδρα και να τα κάνουν ξυλεία.
Έφθασε το καλοκαίρι και ξαναπήγαν οι ινδιάνοι στον μάγο, έκαναν την ίδια ερώτηση, πήραν την ίδια απάντηση και έτρεξαν πάλι στο βουνό και συνέχισαν να κόβουν δένδρα και να τα κάνουν ξύλα. Μπήκε το φθινόπωρο και καθώς δεν έλεγε να κρυώσει ο καιρός, ξαναρώτησαν τον μάγο τι καιρό θα κάνει τον χειμώνα. Αυτός δεν μπορούσε πια να κάνει πίσω κι έτσι επέμεινε στην αρχική του πρόβλεψη.
Για καλό και για κακό όμως σκέφθηκε να πάει και να ρωτήσει στη πόλη των λευκών κάτω στον κάμπο, όπου εκεί είχαν και προηγμένα συστήματα μετεωρολογικών προβλέψεων. Φτάνοντας εκεί, ρώτησε τον υπάλληλο της τοπικής ΕΜΥ και κείνος με μεγάλη σιγουριά του είπε: ‘‘φέτος θα έχουμε αναμφίβολα βαρύ χειμώνα’’. Ανακου- φισμένος ο μάγος κίνησε να φύγει, κάτι όμως τον έκανε να ρωτήσει τον λευκό υπάλληλο πώς το ξέρει. Κι εκείνος, παίρνοντας το πιο φυσικό ύφος στον κόσμο του είπε: ‘‘μα δεν βλέπεις τους ινδιάνους, που έχουν κατεβάσει όλο το βουνό εκεί πάνω; Κόβουν ασταμάτητα ξύλα από την άνοιξη, κάτι πρέπει να ξέρουν αυτοί’’ !

Οι άνθρωποι στο χωριό μας

Κάποτε στην άκρη ενός χωριού ζούσε ένας γέρος. Μια μέρα ένας ταξιδιώτης που έφτασε στο χωριό από ένα μακρινό τόπο, πλησίασε τον γέρο και ρώτησε: ‘πώς είναι οι άνθρωποι του χωριού;’ Ο γέροντας τον κοίταξε και τον ρώτησε: ‘πώς βρίσκεις τους ανθρώπους στο δικό σου τόπο;’ Ο ταξιδιώτης σάστισε λίγο και μετά απάντησε πως το χωριό του ήταν γεμάτο έγκλημα, βία κι επιθετικότητα και οι άνθρωποι ήταν εντελώς αναξιόπιστοι. Τότε ο γέροντας μουρμούρισε λυπημένα: ‘νομίζω πως κι εδώ τα ίδια θα βρείς’.
Πέρασε λίγος καιρός κι ένας επόμενος ταξιδώτης σταμάτησε και ρώτησε τον γέρο ‘πώς είναι οι άνθρωποι στο χωριό αυτό;’ κι εκείνος ανταπάντησε πάλι: ‘πώς τους βρίσκεις στο δικό σου τόπο;’ Ο ταξιδιώτης χαμογέλασε και ξεκίνησε να λέει στον γέρο πόσο φιλικοί, καλοσυνάτοι και συμπονετικοί ήταν οι κάτοικοι στο χωριό του. Ο γέροντας τον κοίταξε, του χαμογέλασε πίσω και του είπε: ‘έτσι θα τους βρεις και δω’.
(πηγή: Shawn Callahan, Anecdote)

Ορθολογισμός, τοπική γνώση και ανάπτυξη

Όπως έχουν δείξει οι ιστορικοί και οι ανθρωπολόγοι, όλες οι ανθρώπινες κοινωνίες, ανεξαρ- τήτως χρόνου και χώρου, διαθέτουν ορισμένες κεντρικές έννοιες (concepts) γύρω από τις οποίες οργανώνονται υλικά και συμβολικά. Κοινό χαρακτηρι- στικό αυτών των εννοιών είναι η ηγεμονική ή και αδιαμφισβήτητη θέση τους ως μέσων πρόσληψης και νοηματοδότησης του κόσμου, συνεπώς και ως μέτρων αξιολόγησης και ελέγχου της ατομικής και συλλογικής συμπεριφοράς και δράσης. Μια τέτοια έννοια αποτελεί σήμερα για τις κοινωνίες της Δύσης και η "ανάπτυξη". Συμβατικά, μπορούμε να θεωρήσουμε τη συγκεκριμένη έννοια ως μια πολιτικά επεξεργασμένη εκδοχή της πίστης του Ευρωπαϊκού Διαφωτισμού περί "συνεχούς οικουμενικής προόδου της ανθρωπότητας". Θεμέλιο αυτής της πίστης αποτέλεσε η ανάδειξη του Ορθολογισμού σε βασική κινητήρια δύναμη της ανθρώπινης Ιστορίας. Το μοντέλο αυτό αποτελεί μέχρι τις μέρες μας την βάση της διακυβέρνησης στη Δύση, προσφέροντας τις ηθικές βάσεις για τη νομιμοποίηση, την πυξίδα για τον προσανατολισμό, αλλά και το μέτρο αξιολόγησης των πολιτικών παρεμβάσεων. Στο πλαίσιο αυτό, οι διάφορες αναπτυξιακές πολιτικές σχεδιάζονται, εφαρμόζονται και αξιολογούνται στη βάση μεθόδων θεμελιωμένων στην επιστημονική γνώση. Σύμφωνα με τους υποστηρικτές αυτών των μεθόδων, για κάθε πρόβλημα υπάρχει μια βέλτιστη λύση. Το μόνο που χρειάζεται είναι να την βρούμε και να την εφαρμόσουμε με τη βοήθεια των ειδικών, έτσι ώστε να επιτύχουμε την ανάπτυξη, που συνήθως νοείται με οικονομικούς όρους.

Ωστόσο, η πραγματικότητα μοιάζει να αντιστέκεται σθεναρά στην παραπάνω γραμμική/εξελικτική λογική. Έτσι, τις περισσότερες φορές οι προσεγγίσεις και μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για την επίτευξη της ανάπτυξης αποδεικνύονται στην πράξη ακατάλληλες. Το αποτέλεσμα δεν είναι μόνο η αποτυχία επίτευξης των στόχων, αλλά επίσης η παραγωγή κοινωνικών εντάσεων στο εσωτερικό των κοινοτήτων όπου εφαρμόζονται τέτοια προγράμματα. Η αποτυχία των περισσότερων πρωτοβουλιών τοπικής ανάπτυξης μοιάζει να οφείλεται ακριβώς στην προσκόλλησή τους σε ένα θετικιστικό, "ορθολογικό" και "οικουμενικό" μοντέλο, που αγνοεί ή και υποτιμά την εκάστοτε τοπική ή ατομική ιδιαιτερότητα.
Ακόμα και αν δεχτούμε πως οι ανάγκες και προτεραιότητες όλων των ανθρώπων και ομάδων καθορίζονται από τον "ορθολογισμό" τους, αυτός δεν έχει πάντα το στενό οικονομίστικο περιεχόμενο που του αποδίδει η κυρίαρχη σήμερα αντίληψη περί ανάπτυξης. Καταρχήν, όπως έχει δείξει και ο γάλλος κοινωνιολόγος Pierre Bourdieu, γιατί εκτός από το οικονομικό κεφάλαιο, υπάρχει και το κοινωνικό, το συμβολικό, το πνευματικό και σήμερα και το ψηφιακό, που τα άτομα επιδιώκουν να αποκτήσουν, διατηρήσουν ή αυξήσουν με την δράση τους. Ακολούθως, γιατί οι προτεραιότητες και οι ανάγκες διαφέρουν από τη μία κοινωνία στην άλλη. Και τέλος, γιατί στο εσωτερικό της ίδιας κοινωνίας, οι διάφορες ομάδες και τα άτομα θέτουν διαφο- ρετικές προτεραιότητες, αντιλαμβάνονται ή ιεραρχούν διαφορετικά τις ανάγκες τους, ανάλογα με τις αξίες που έχουν εσωτερικεύσει και το σύστημα αντιλήψεων που έχουν διαμορφώσει, μέσα από την αλληλεπίδραση τους με το φυσικό, κοινωνικό και πολιτισμικό περιβάλλον.
Αυτό σημαίνει πως η ανάπτυξη δεν γίνεται αντιληπτή με τον ίδιο τρόπο, ούτε με τους ίδιους όρους από όλα τα υποκείμενα ή τις ομάδες. Στην προοπτική αυτή, τα εκάστοτε αναπτυξιακά σχέδια, πριν δώσουν μια πειστική απάντηση στο πώς θα επιτευχθεί η ανάπτυξη, οφείλουν να απαντήσουν στο ερώτημα τι σημαίνει ανάπτυξη για μια κοινότητα ανθρώπων. Η απάντηση αυτή περνά αναγκαστικά από την καταγραφή, κατανόηση και αξιοποίηση της τοπικής γνώσης, η οποία συγκροτείται από τις ιδέες, τις επιθυμίες, τις ανάγκες και τις προτεραιότητες των μελών της συγκεκριμένης κοινότητας.

Προσλήψεις της κοινωνικής αλλαγής μέσα από τις αφηγήσεις

Σύμφωνα με τον κυρίαρχο λόγο, αυτό που χαρακτηρίζει την εποχή μας είναι ο μεταβατικός της χαρακτήρας, λόγω της διαρκούς και επιταχυνόμενης μεταβολής των οικονομικών, κοινωνικών και πολι- τισμικών στοιχείων που συγκροτούν τις σύγχρονες κοινωνίες. Αυτή η ρευστότητα συνδέεται καταρχήν με την κινητικότητα των υποκειμένων, των αντικειμένων, των συμβόλων και των ιδεών στο χώρο και τον χρόνο. Συνδέεται όμως επίσης με τη συνεχή μεταβολή του πολιτισμικού περιεχομένου, αλλά και την αναδιάταξη του τρόπου συνάρθρωσης και ιεράρχησης, των επιμέρους στοιχείων της κοινωνικής πραγματικότητας.
Ωστόσο, αν ο μεταβατικός χαρακτήρας των σύγχρονων κοινωνιών αποτελεί ένα αδιαμφισβήτητο γεγονός, ο τρόπος που οι διάφορες κοινωνικές ομάδες και τα υποκείμενα προσλαμβάνουν, αξιολογούν και διαχειρίζονται τις αλλαγές που συνδέονται με αυτήν τη μετάβαση μοιάζει να μην είναι ενιαίος. Βέβαια, η πολλαπλότητα των οπτικών και των επιλογών είναι κάτι που χαρακτηρίζει όλες τις κοινωνίες και όλες τις εποχές. Ωστόσο, αυξάνει δραματικά σε περιόδους γρήγορης κοινωνικής και πολιτισμικής μετάβασης, λόγω της διάσπασης των παλιών και την ανεπαρκή ακόμα εδραίωση νέων ηγεμονικών κατηγοριών πρόσληψης και νοηματοδότησης του κόσμου.
Στο πλαίσιο αυτής της μεταβατικής διασπασμένης πραγματικότητας, η παραγωγή του νοήματος των εννοιών, των όρων, των συμβόλων, των δράσεων, αλλά και των αντικειμένων, αποτελεί συχνότερα ζητούμενο παρά δεδομένο. Μέσα από τη διαφοροποίηση της εμπειρίας τους, τα υποκείμενα συγκροτούν όλο και περισσότερο διαφοροποιημένες και δυναμικές εικόνες του κόσμου που τους περιβάλλει, των περιορισμών που αυτός τους θέτει, των αναγκών που τους γεννά και των λύσεων που τους προτείνει.
Οι διαφοροποιημένες αυτές εικόνες της κοινωνικής πραγματικότητας εκφράζονται στους λόγους (discourses) των υποκειμένων για τις κοινωνικές αλλαγές που, αν και όλοι αποδέχονται πως είναι έντονες ή και βίαιες σήμερα, μιλούν για αυτές με διαφορετικούς όρους. Οι υποκειμενικοί αυτοί λόγοι, αν και εν μέρει επηρεάζονται από τον κυρίαρχο, επίσημο λόγο των θεσμών, συγκροτούν ένα πολύχρωμο νοηματικό και σημασιολογικό σύμπαν, στο οποίο η «αντικειμενική πραγματικότητα» συναντά την υποκειμενικά βιωμένη εμπειρία των ατόμων. Προνομιακό πεδίο έκφρασης αλλά και μέσο σύλληψης αυτής της υποκειμενικής εμπειρίας αποτελούν οι αφηγήσεις των ανθρώπων γύρω από περιστατικά της καθημερινότητάς τους (anecdotes). Μέσω των αφηγήσεων, τα υποκείμενα δεν φωτογραφίζουν απλά μια "αδιαμφισβήτητη εξωτερική πραγματικότητα", αλλά πολύ περισσό- τερο επανα-διαπραγματεύονται και συνεπώς ανα-κατασκευάζουν συνεχώς τον κόσμο μέσα και γύρω τους.
Στην προοπτική αυτή, οι σύγχρονες μη γραμμικές προσεγγίσεις, όπως οι θεωρίες κοινωνικής και πολιτισμικής κατασκευής, αλλά και οι κοινωνικές θεωρίες του Χάους και της Πολυπλοκότητας, στρέφονται όλο και περισσότερο προς τις αφηγήσεις της καθημερινότητας για να μπορέσουν να συλλάβουν και να κατανοήσουν την πολλαπλότητα, την ετερογένεια και τις ασυνέχειες του σύγχρονου κόσμου.

Η Rosa Parks και η δύναμη της πεταλούδας

Η Rosa Parks ήταν μια Αφρο- Αμερικανίδα, που ζούσε την δεκαετία του '50 στο Montgomery της Alabama και εργαζόταν σαν γραματέας στο τοπικό τμήμα του NAACP, μιας οργάνωσης για τη προάσπιση των δικαιωμάτων των εγχρώμων των ΗΠΑ. Την εποχή εκείνη, ο φυλετικός ρατσισμός ήταν θεσμοθετημένος στον (λευκό) αμερικάνικο Νότο και ήταν σχεδόν αδύνατο για έναν έγχρωμο να μπορέσει να γραφτεί στους εκλογικούς καταλόγους και να ψηφίσει. Μάλιστα, η καθημερινή ρουτίνα ταπείνωσης αποτελούσε μέρος της ρατσιστικής δομής της κοινωνίας. Για παράδειγμα, τα λεωφορεία είχαν χωριστά τμήματα, ανάλογα με το χρώμα των επιβατών τους: οι πρώτες σειρές ήταν κρατημένες για λευκούς, ενώ οι μαύροι (που αποτελούσαν το 75% του επιβατικού κοινού) ήταν υποχρεωμένοι να κάθονται πίσω. Τα τμήματα αυτά δεν ήταν σταθερά, αλλά καθορίζονταν από ένα κινητό χρωματικό "φράκτη", που υποχρέωνε τους μαύρους επιβάτες να μετακινούνται προς τα πίσω όσο λευκοί επιβάτες έμπαιναν στο λεωφορείο. Καθώς δε τους απαγορευόταν να στέκονται όρθιοι στο διάδρομο δίπλα σε θέσεις λευκών, συχνά υποχρεώνονταν να κατεβαίνουν από την πίσω πόρτα, όταν δεν υπήρχαν άλλες θέσεις ή χώρος ορθίων, ασχέτως εάν είχαν πληρώσει ήδη εισητήριο.

Την 1η Δεκεμβρίου 1955, η Rosa Parks αισθανόταν πολύ κουρασμένη, ύστερα από μια μέρα εξοντωτικής δουλειάς κι όταν πήρε το λεωφορείο της επιστροφής, κάθισε σ' ένα από τα πρώτα καθίσματα για μαύρους, κοντά στο μέσο της καρότσας. Λίγες στάσεις μετά κι ενώ όλες οι θέσεις για λευκούς είχαν γεμίσει, ο οδηγός της ζήτησε να σηκωθεί και να δώσει τη θέση της σ' ένα λευκό άντρα κι εκείνη αρνήθηκε. Όπως δήλωσε αργότερα, "ο άσχημος τρόπος που μας αντιμετώπιζαν δεν ήταν δίκαιος και με είχε κουράσει. Ήξερα ότι υπήρχε περίπτωση να με κακομεταχειρστούν, αλλά την ίδια στιγμή μου δινόταν η ευκαιρία να κάνω αυτό που ζητούσα από τους άλλους να κάνουν". Ως επακόλουθο της στάσης της, συνελήφθη και 4 μέρες αργότερα οδηγήθηκε σε δίκη (διάρκειας 30'), όπου καταδικάσθηκε σε πρόστιμο. Οι αφροαμερικάνοι της πόλης ξεκίνησαν ένα ιστορικό μποϊκοτάζ των λεωφορείων, που διήρκεσε 381 ημέρες: πήγαιναν στις δουλειές τους με τα πόδια και αργότερα έφτιαξαν έναν αυτοσχέδιο συνεταιρισμό αυτοκινήτων. Παρά τις πιέσεις που δέχονταν από το σύστημα της λευκής εξουσίας, έμειναν ειρηνικοί και επέφεραν σημαντικές οικονομικές ζημιές στο σύστημα μεταφορών της πόλης. Οι λευκοί όλης της χώρας άρχισαν να δίνουν προσοχή στο θέμα και γρήγορα ο αγώνας κατά των διακρίσεων εστιάσθηκε πάνω στο πρόβλημα των συγκοινωνιών. Το 1956, το Ανώτατο Δικαστήριο των ΗΠΑ κήρυξε τις διακρίσεις αυτές αντισυνταγματικές.
Όπως σχολιάζει ο David Peat στο βιβλίο Μια αιρετική άποψη για το Χάος, την συγκεκριμένη μέρα η Parks δεν είχε ιδέα ότι η πράξη της θα ήταν το ξεκίνημα μιας επανάστασης. Βίωνε απλώςτην αλήθεια της στιγμής: ήταν ένα κουρασμένο, σκληρά εργαζόμενο ανθρώπινο πλάσμα, που είχε το ίδιο δικαίωμα στη θέση με τον λευκό άντρα που απαιτούσε να σηκωθεί για να καθίσει εκείνος. Η αλήθεια της Rosa Parks δημιούργησε ένα χάσμα στη συνέργεια που κρατούσε σε συνοχή το σύστημα του Montgomery, καθώς οι μαύροι πολίτες κατανόησαν ότι αν ήθελαν να μετασχηματίσουν τον οριακό κύκλο του συστήματος που τους έπνιγε, δεν μπορούσαν να αντιλαμβάνονται τους εαυτούς τους ξεχωριστά από την λευκή κοινότητα. Δεν είναι ποτέ δυνατό να γνωρίζουμε - ίσως και να μη μάθουμε ποτέ - το άμεσο αποτέλεσμα μιας δράσης, παρόλες τις αναλύσεις που κάνουμε προκαταβολικά, ίσως για να τεκμηριώσουμε (νομιμοποιήσουμε) μια προειλημμένη απόφαση - στάση μας.
Μπορούμε όμως να λειτουργούμε με βάση την αλήθεια της στιγμής, την ειλικρίνεια και την ευαισθησία, έχοντας κατά νου ότι η αλλαγή δεν προκαλείται ποτέ από ένα μόνο άτομο, αλλά από την ανάδραση μιας πρωτοβουλίας μέσα στο σύστημα. Ας το έχουν αυτό υπόψη οι policy planners και οι διάφοροι άρχοντες, που γυρεύουν προκατα- βολικές αποδείξεις και εγγυήσεις επιτυχίας μιας καινοτομικής ιδέας. Γιατί, όπως συμπληρώνει ο D. Peat, "η συνείδηση είναι ένα ανοικτό σύστημα, όπως ο αέρας. Σχηματίζεται από την γλώσσα, την κοινωνία και όλες τις καθημερινές αλληλεπιδράσεις. Ο καθένας μας είναι μια πλευρά (άπ-οψη) της συλλογικής συνείδησης του κόσμου, τα περιεχόμενα της οποίας μεταβάλλονται διαρκώς από τις δυνάμεις του χάους που εκφράζουμε. Ένα άτομο ή μια μικρή ομάδα μπορεί να ασκήσει μια βαθιά και σύνθετη επίδραση σε ολόκληρο τον κόσμο".

Τρόποι μάθησης - δράσης και καινοτομία

Όταν βρισκόμαστε σε καθεστώς φόβου, πίεσης ή άγχους, οι πράξεις μας τείνουν προς ότι μας είναι ή φαίνεται οικείο και ασφαλές κι αυτό συμβαίνει τόσο σε ατομικό όσο και σε συλλογικό επίπεδο.
Η τάση αυτή οδηγεί σε έναν περιορισμένο τρόπο μάθησης, που όπως αναφέρουν οι P.Senge, C.O.Scharmer, J.Jaworski και B.S.Flowers στο βιβλίο τους Presence: An exploration of profound change in people, organizations, and society, λέγεται reactive learning (ανακλαστική μάθηση). O τρόπος αυτός μας μαθαίνει (ή μας επιβεβαιώνει) πώς να αντιδρούμε σε καταστάσεις όπου δεν έχουμε δυνατότητα παρέμβασης και κυριαρχείται από ένα είδος “επιστράτευσης” συνηθισμένων μοντέλων σκέψης-μοτίβων αντίληψης. Μοιάζει πολύ με τη γνωστή διαδικασία του downloading (κατέβασμα, φόρτωμα), μια που μας επιτρέπει να εξακολυθούμε να βλέπουμε τον κόσμο μέσα από τις ίδιες στατικές κατηγορίες (σαν να πρόκειται για τα αγαπημένα μας αρχεία μουσικής, φωτογραφιών ή κειμένου που επίσης κατεβάζουμε). Έτσι αισθανόμαστε άνετα και οδηγούμαστε σε προδιαγεγραμμένες αντιδράσεις και συμπεριφορές, όπως άλλωστε συχνά αναμενουμε και από τους άλλους, δηλαδή χωρίς εκπλήξεις! Κλεισμένοι λοιπόν σ’ ένα ιδιότυπο κουκούλι, ενεργούμε περισσότερο για να υπερασπίσουμε τις αντιλήψεις και τα ενδιαφέροντά μας, παρά για να επικοινωνήσουμε με τον κόσμο και να έχουμε ουσιαστικά αποτελέσματα.

Εναλλακτικά προς το downloading υπάρχει ο στοχασμός και η εμβάθυνση του επιπέδου μάθησης, που δημιουργεί μια αυξημένη ενημερότητα του ευρύτερου συνόλου - πλαισίου, όπως αυτό είναι και όπως εξελίσσεται. Ο τρόπος αυτός οδηγεί σε πράξεις και συμπεριφορές που ευνοούν και διευκολύνουν την συμμετοχή και την δημιουργία εναλλακτικών σεναρίων μέλλοντος. Στην πρώτη περίπτωση υπάρχει απλώς αντίδραση ή επανάληψη (re-action) κάτι παλιότερου, ενώ στην δεύτερη συμβαίνει συν-δημιουργία. Ακολουθώντας την ορολογία της θεωρίας του Χάους, η πρώτη περίπτωση αντιστοιχεί στον οριακό κύκλο, ενώ η δεύτερη στην δύναμη της πεταλούδας και την πραγμάτωση του ανέλπιστου.
Όπως αναφέρει ο Brian Arthur από το Santa Fe Institute, “κάθε βαθιά καινοτομία βασίζεται σε ένα εσωτερικό ταξίδι, που οδηγεί σ’ ένα βαθύτερο μέρος, απ’ όπου η γνώση έρχεται στην επιφάνεια”. Αυτό το ταξίδι βρίσκεται στην καρδιά της δημιουργικότητας, είτε πρόκειται για τέχνη, για business ή για επιστήμη. Πολλοί επιστήμονες και επιχειρηματίες έχουν αντιληφθεί τη σημασία του δεύτερου δρόμου, που τον ακολουθούν αιώνες τώρα οι καλλιτέχνες, ξεκινώντας από διαφορετικές αφετηρίες (γνωσιακές εμπνεύσεις ή πρακτικές διαισθήσεις), παραμένουν όμως σε χωριστά μονοπάτια και μιλούν χωριστές γλώσσες. Μόνο αν ακολουθήσουμε συνδυασμένα τον δεύτερο αυτό δρόμο μπορεί η κατάσταση να αλλάξει από την αναπαραγωγή του παρελθόντος στην εκδήλωση ενός αναδυόμενου μέλλοντος.

Το Χάος και η συνάντηση με τον βαθύτερο Εαυτό

Τα περισσότερα πράγματα που θεωρούμε δύσκολο να αντιμετωπί- σουμε είναι αυτά που φοβόμαστε ή εκείνα που μας έχουνε μάθει να φοβόμαστε. Ένα από αυτά είναι και η παραδοχή της αποτυχίας. Η κυρίαρχη όμως σήμερα κουλτούρα δεν αφήνει περιθώρια για κάτι τέτοιο, προβάλλοντας με πολλούς και διάφορους τρόπους το πρότυπο του του τέλειου και αλάθητου επαγγελματία, οικογενειάρχη, πολιτικού κλπ. Κι οταν κάπου υποχρεώνεται να παραδεχθεί λάθη και ατέλειες, αυτό γίνεται μ' έναν τρόπο που συνοδεύεται από μυριάδες δικαιολογίες, μεταθέσεις ευθυνών και υποσχέσεις που δεν μέλλει ποτέ να γίνουν πράξη. Όσο πιο ισχυρό το στερεότυπο του ατσαλάκωτου, τόσο πιο υποκριτική η διαδικασία της "αυτοκριτικής".
Οι θεωρίες της Μη Γραμμικότητας έρχονται να μας απελευ- θερώσουν από αυτό το βάρος και να μας ξαναχαρίσουν την φυσική αθωότητα και την έμφυτη δημιουργικότητα, που απωλέσαμε στο κυνήγι της απόδοσης και του ελέγχου. Τις τελευταίες δεκαετίες αρκετές είναι οι φωνές που υποστηρίζουν ότι ο γραμμικός - μηχανιστικός τρόπος δεν είναι ο μοναδικός. Για παράδειγμα, ο David Peat στο βιβλίο του Μια αιρετική άποψη για το Χάος στη καθημερινή μας ζωή (Seven life lessons of Chaos: Timeless wisdom from the science of change) συσχετίζει την έλλειψη δημιουργικότητας με την προσκόλληση στην ανάγκη για εξουσία και έλεγχο (που τον χαρακτηρίζει ως το κύριο φετίχ του σύγχρονου δυτικού πολιτισμού) και στον φόβο του λάθους. Υποστηρίζει ότι "για το Χάος το λάθος δεν είναι ανεπιθύμητο, αλλά μια απρόσμενη διακλάδωση, μια στιγμή αλήθειας, που μπορεί να είναι η έναρξη μιας νέας αυτο-οργάνωσης, μιας νέας τάξης". Προτείνει την συνεργασία με το χάος, που μας δίνει τη δυνατότητα να ζούμε όχι ως ρυθμιστές της φύσης, αλλά σαν δημιουργικοί συνεργάτες και σημειώνει ότι εκεί βρίσκεται ο πληρέστερος εαυτός μας.
Δύο Αμερικάνοι πανεπιστημιακοί έρχονται να συνηγορήσουν στη προσέγγιση της μη γραμμικότητας στην οργανωσιακή ζωή. Ο Jeffrey Goldstein στο βιβλίο του Η Επιχείρηση χωρίς δεσμά (The Unshackled Organization: Facing the Challenge of Unpredictability through Spontaneous Reorganization) προτείνει τον πειραματισμό με καταστάσεις at the edge, δηλαδή μακριά από τη γνωστή ισορροπία του συστήματος. Εκεί το ακροατήριο εγκαταλείπει τις παραδοσιακές πρακτικές του και εξετάζει λάθη, παραλείψεις και γενικώς αποκλίσεις από τη πρότυπη διαδικασία (δηλαδή όλα όσα θεωρούνται οργανωσιακά παράσιτα), με στόχο να ενισχύσει τις διαφορές που έχουν πάντα κάτι να μας πούνε και να ανακαλύψει νέες οπτικές, οι οποίες με τη σειρά τους θα επιτρέψουν στον οργανισμό να αυτοπροσαρμόζεται. Ο William Torbert, χρησιμοποιώντας τη μέθοδο Action Inquiry που περιγράφει στο ομώνυμο βιβλίο του, αναζητά ανάμεσα στα στελέχη ενός οργανισμού εκείνο το άτομο που θα αναλάβει την ηγετική πρωτοβουλία να γίνει τρωτός μπροστά σε όλους. Αυτή η κρίσιμη στιγμή, που αποτελεί ένα κατώφλι ανάμεσα στην έως τότε γραμμικότητα και στο μη γραμμικό θαύμα που ξεκινάει, απελευθερώνει όλο το ακροατήριο, οδηγώντας το στη κοινή αποδοχή και το μοίρασμα της τρωτότητας και στο άνοιγμα νέων οπτικών - νέων προοπτικών.

Από ψυχολογικής (Γιουνγκιανής) πλευράς, το Χάος είναι η Aνιμα που εισβάλλει σαν πλημμυρίδα στην οργανωσιακή ζωή. Ανακατεύει τα τυπικά πλάνα, τις συμβατικές υποθέσεις και τα επίσημα δόγματα του οργανισμού, που οι άνθρωποι υιοθετούν για να διατηρήσουν τη αίσθηση του ελέγχου και της "λογικής" στον κόσμο (τους). Η άνιμα λειτουργεί σαν κρυφή γνώση και φορέας πνευματικών αξιών και παράγει διαθέσεις, ενώ ο άνιμους γνώμες. Μοιάζει με τη χαοτική ορμή της ζωής, που σαν γυναίκα μέσα από απρόβλεπτα ξεσπάσματα, μπορεί να παρασύρει στη δημιουργία, αλλά και την καταστροφή. Η συνάντηση του Άνιμους με την συλλογική Σκιά και την Άνιμα (Ψυχή) του οργανισμού είναι που εμπλουτίζει τον τελευταίο και τον ολοκληρώνει.
Αυτή είναι η σημαντικότερη πρόκληση στο σύγχρονο management: να εμπλουτίσουμε την αποσπασματική οπτική μας και να ξυπνήσουμε την δημιουργικότητά μας, χωρίς να καταστρέψουμε το δημιούργημά μας. Κάτι τέτοιο όμως είναι αδύνατο να το πετύχουμε με τις παραδοσιακές διαδικασίες "διαχείρισης ποιότητας", που (ακόμη δεν βλέπουμε ότι) δεν μπορούν να επιβληθούν εκ των άνω σε έναν ζωντανό οργανισμό. Γιατί, αν δεν μάθαμε τίποτα από την εμπειρία του Quality Movement, ας δώσουμε λίγη προσοχή στον J. Goldstein που μας θυμίζει ότι "δεν μπορείς να βάλεις καινούργιο κρασί σε παλιά ασκιά, γιατί ξυνίζει"!

Organizational storytelling

Ο Steve Denning, ένας από τους πιο πετυχημένους organizational storytellers, περιγράφει στο βιβλίο A Leader’s Guide to Storytelling επτά μοτίβα αφηγήσεων, που μπορεί να χρησιμοποιηθούν στα πλαίσια ενός οργανισμού για διαφορετικούς σκοπούς.

α. Πραγματικές ιστορίες άλλων, που όμως επιτρέπουν στο ακροατήριο να τις φέρει στα μέτρα του, λειτουργώντας έτσι σαν σπινθήρες δράσης.
β. Δραματοποιημένες ιστορίες, που αποκαλύπτουν στοιχεία του ομιλητή και εμπλέκουν συναισθηματικά το ακροατήριο.
γ. Πειστικές ιστορίες με αρχετυπικούς χαρακτήρες, που μεταδίδουν αξίες και πεποιθήσεις και προκαλούν συζήτηση γύρω από τα θέματα που θίγουν.
δ. Ιστορίες από εμπειρίες γνώριμες στο ακροατήριο, που το ωθούν να μοιραστεί τις δικές του σχετικές με το συγκεκριμένο θέμα.
ε. Ιστορίες με διακριτικό χιούμορ, που διαψεύδουν αβάσιμες φήμες ή διασκεδάζουν παράλογες καταστάσεις.
στ. Ιστορίες γνώσης, που εξετάζουν με λεπτομέρειες λάθη και αποτυχίες, πώς έγιναν και πώς διορθώθηκαν.
ζ. Ιστορίες παρακίνησης, που στοχεύουν να οδηγήσουν το κοινό τους προς ένα στόχο, αλλά απαιτούν και ειδικές δεξιότητες από τον storyteller!

Εταιρική γνώση και καινοτομία

Είναι κοινός τόπος σήμερα ότι η αξία των επιχειρήσεων και οργανισμών στη παγκοσμιο- ποιημένη πλέον οικονομία έχει μετατοπισθεί στα άϋλα στοιχεία τους, όπως είναι μεταξύ άλλων η εταιρική γνώση, η καινοτομία και το εσωτερικό κλίμα. Είναι επίσης γνωστό ότι υπάρχουν δύο είδη γνώσης. Η μια είναι ρητή και σαφής, εκφράζεται με λέξεις και αριθμούς και έχει τη μορφή επιχειρησιακών δεδομένων, επιστημονικών τύπων, τεχνικών προδιαγραφών προϊόντων, εγχειριδίων οργανωτικής λειτουργίας κλπ. Η άλλη είναι ασαφής, συχνά υπονοούμενη και μπορεί δύσκολα να καταγραφεί ή να τυποποιηθεί. Όντας άκρως προσωπική, είναι τόσο βαθιά ριζωμένη στις πράξεις και τις αξίες μας, που τη θεωρούμε δεδομένη.
Κάθε ένας από τους δυο τρόπους γνώσης έχει τις δικές του αρχές λειτουργίας, ριζικά διαφορετικές στη διαδικασία επαλήθευσης. Όπως σημειώνει ο Jerome Bruner στο βιβλίο του Actual Minds, Possible Worlds «ένα καλοδιατυπωμένο επιχείρημα πείθει για την αλήθεια του, ενώ μια καλή ιστορία είναι βγαλμένη από την ίδια τη ζωή». Έτσι, η αρχική απόκτηση γνώσης για το πώς πρέπει να λειτουργούν τα πράγματα μέσα σε έναν οργανισμό γίνεται με τον παραδειγματικό τρόπο μάθησης, ενώ η κατανόηση του πώς πραγματικά λειτουργούν τα πράγματα γίνεται με τον δεύτερο, που στηρίζεται σε πραγματικές ιστορίες. Οι δύο αυτοί τρόποι είναι τόσο συμπληρωματικοί, που οι προσπάθειες ελάττωσης της βαρύτητας του ενός, με ταυτόχρονη διεύρυνση του ρόλου του άλλου, οδηγούν αναπόφευκτα στην αποτυχία σύλληψης της πλούσιας ποικιλίας της σκέψης και της εμπειρίας.
Παρ’ όλα αυτά, πολλοί εξακολουθούν να προσεγγίζουν τη γνώση με μια κλασσική διαχειριστική πρακτική, σαν να πρόκειται για την λογιστική καταμέτρησή πάγιων στοιχείων ενεργητικού. Την αντιλαμβάνονται ως πράγμα και εστιάζουν στη δημιουργία containers για να τη στεγάσουν, επιδιώκοντας τη μετατροπή της προσωπικής γνώσης σε οργανωσιακή με τρόπο μηχανιστικό και γραμμικό, όπως στη περίπτωση της διαχείρισης δεδομένων και πληροφοριών. Ίσως αυτό οφείλεται στο ότι οι managers ακόμη εκπαιδεύονται να διοικούν νεοσύλλεκτους και όχι εθελοντές, παρόλο που η γνώση είναι εθελοντική και συνεπώς μη εντελλόμενη, όπως χαρακτηριστικά σημειώνει ο David Snowden. Έτσι, η ‘‘διαχείριση’’ της γνώσης κατέληξε να αποτελεί αντικείμενο ειδικών και μάλιστα με περιορισμένη εφαρμογή, καθώς εκτός από ακριβή, είναι και δύσκολο να γίνει πράξη, αφού συγκρούεται με βασικές πραγματικότητες εξουσίας, αλλά και εργασιακής επιβίωσης.
Στη σημερινή τρίτη γενιά των knowledge systems γίνεται προσπάθεια να αγκαλιαστεί το παράδοξο της γνώσης (πράγμα και ροή), ώστε να διδαχτούμε από αυτό, καθώς θα ξεδιπλώνεται. Το νέο knowledge sharing στηρίζεται στις αρχές της οργανωσιακής και κοινωνικής πολυπλοκότητας, θεωρεί τα ανθρώπινα συστήματα ως οργανικά και δίνει σημασία περισσότερο, αλλά όχι αποκλειστικά, στο context αντί του content, το οποίο προκύπτει από τις διεργασίες μεταξύ των συμμετεχόντων. Είναι η πράξη (act), αλλά και η τέχνη (art) της σύλληψης αξίας και γνώσης και της κατανόησης των σχέσεων και των μοτίβων της επιχειρησιακής ζωής.
Περισσότερα για τα knowledge systems στο άρθρο Οργανωσιακή γνώση.

Μαγικά φίλτρα και προσδοκίες από ειδικούς

Ίσως έχει τύχει να δείτε σε εκπομπές tele-marketing (που μεταδίδονται τις μικρές ώρες) κάποιες διαφημίσεις για μαγικά φυλακτά, που διώχνουν όλη την αρνητική ενέργεια (και την στέλνουν πού;) και μαζεύουν όλη την θετική (από ποιους άραγε;).
Κάποιοι από μας βιαζόμαστε να χαρακτηρίσουμε αφελείς εκείνους (μόνο) που τα πιστεύουν. Όμως, δεν είναι αλήθεια ότι όλοι σχεδόν οι άνθρωποι επιδιώκουν να αποφύγουν τη καταστροφή και να εξασφαλίσουν την ευημερία; Απλώς διαφέρουν οι μέθοδοι που χρησιμοποιούν.

Για παράδειγμα, πολλοί-ές από το ακροατήριο σε σεμινάρια διοίκησης και επικοινωνίας έρχονται με την ελπίδα ότι θα μάθουν μαγικά εργαλεία και τεχνικές, που θα τους επιτρέψουν να χειριστούν αποτελεσματικά τα καθημερινά προβλήματα με τους "άλλους" και να εξασφαλίσουν την πολυπόθητη αίσθηση τάξης και ασφάλειας στην εργασία τους αλλά και στη προσωπική τους ζωή. Το ίδιο συμβαίνει και με πολλούς διαχειριστές της εξουσίας (υπουργούς, δημάρχους, διοικητές κλπ), αλλά και τους πέριξ αυτών συμβούλους, που κάτω από το βάρος των σύνθετων και πιεστικών προβλημάτων που αντιμετωπίζουν, μας ζητούν να "προτείνουμε λύση σαν ειδικοί" γιατί "αλλιώς τι τους τρώμε τον χρόνο;".
Υπάρχουν τρεις κρίσιμες αντιφάσεις στο κυρίαρχο και επαναλαμβανόμενο αυτό το μοτίβο. Πρώτον, οι ίδιοι δεν θα υιοθετήσουν κανένα μοντέλο και δεν θα εφαρμόσουν καμμία λύση, εάν δεν ταιριάζουν στο δικό τους σύστημα αντιλήψεων, προσωπικό ή ομαδικό. Δεύτερον, δεδομένης της αλληλο- συσχέτισης μεθόδου και αποτελέσματος (διατηρώντας την ίδια οπτική και διατυπώνοντας τις ίδιες ερωτήσεις - απαιτήσεις, καταλήγουμε στα ίδια συμπεράσματα - αποτελέσματα), ίσως το καλύτερο που μπορούν να κάνουν είναι να δώσουν χώρο σε κάτι καινούργιο και διαφορετικό. Τρίτον, η επανάληψη του μοτίβου λειτουργεί σαν αυτο-επιβεβαιωνόμενη προφητεία, δημιουργεί μια συλλογική ψευδαίσθηση και αποστερεί τον οργανισμό από τις δυνατότητες του.
Έτσι αρκετές φορές επιλέγουμε να ρισκάρουμε τις αρχικές εντυπώσεις ή ακόμη και την "αξιοπιστία" του σεμιναρίου ή του προγράμματος που αναλαμβάνουμε (και μάλιστα προτού καν ξεκινήσουν), προκειμένου να είμαστε κατ' ελάχιστον χρήσιμοι, αλλά και συνεπείς στην φιλοσοφία μας. Αμφισβητούμε την παραδοσιακή πρακτική του ειδήμονα - καθοδηγητή και προτείνουμε την προσέγγιση που ακολουθούν διεθνώς οι εξελισσόμενοι με την μάθηση οργανισμοί. Από το να τους τροφοδοτήσουμε με περίπλοκα διαγράμματα και manuals αντιλήψεων και συμεριφορών, κρίνουμε σημαντικότερο να τους διευκολύνουμε να στοχασθούν πάνω σε πράγματα που θεωρούσαν δεδομένα και να εμπλουτίσουν την οπτική τους. Τότε μόνο θα είναι σε θέση να κατανοήσουν τη χρήση των εργαλείων και τεχνικών της νέας διοικητικής επιστήμης, αλλά και να συνδημιουργήσουν νέους τρόπους εφαρμογής τους.